Una estancia deseaba estudiar la viabilidad de abrir al público. Dada sus características,
se hacia necesario desarrollar varios productos y no sólo el de alojamiento.
Para lo cual, luego de los estudios de campo se desarrolló el proyecto económico y financiero.
El proyecto a 10 años daba una interesante ganancia, pero no así si sólo se desarrollaba el producto hotel.
Como la estrategia de poseer varios productos traería más clientes de lo que deseaban,
(la idea era un producto con un movimiento bajo de clientes), se decidió no avanzar.
Si, esta palabra asusta, pero en vez de trabajar la baja temporada, se trabajó en
incentivar
la sobreventa (y se puede sin crear perjuicios) en forma dominada, con estadística, con
procedimientos y capacitación. El resultado fue obtener mayores ingresos en la temporada
alta, sólo 2 quejas en un período de 4 meses, y una espalda financiera mucho más amplia
para
cubrir la baja temporada. El desarrollo del método permitió llegar a lograr un 100% de
ocupación en un período de 30 días. Si, se logró la plena ocupación, un hecho poco
probable
de lograr
Por motivos de confidencialidad se han ocultado las cifras de varias celdas
La evaluación de proyectos es uno de los productos más solicitados, ya que lleva a la toma de decisiones.
En este producto se combina los trabajos de relevamiento de campo con la proyección de escenarios expresado en cifras a 10 años, del proyecto a estudiar.
Esto permite a los desarrolladores e inversores, poder estudiar en forma previa distintas opciones del producto final, determina los flujos de fondos para buscar inversionistas y conocer la TIR del proyecto. Mismo en contextos económicos complejos, como en Argentina.
Los escenarios se construyen con más de 100 variables que contienen datos tanto de la proyección de ventas como de gastos basados en la construcción del futuro producto.
Esta es una imagen parcial (1 hoja) de la proyección y creación de escenarios que se realiza.
Por motivos de confidencialidad se han ocultado las cifras de varias celdas
Un caso muy común, en temporada alta al establecimiento tenia una buena performance,
mientras en las temporadas bajas la situación era crítica, y el planeamiento financiero
de
ahorrar lo de alta temporada para cubrir la baja temporada se hacía muy complicado.
Dada esta situación, y luego de estudiar el comportamiento estadístico del hotel y del
destino, como así también de otros destinos que competían, se concluyó entre varios
escenarios, que el camino más viable, económico, dado los recursos humanos y de
resultado a
corto plazo era trabajar la sobreventa.
Si, esta palabra asusta, pero en vez de trabajar la baja temporada, se trabajó en
incentivar
la sobreventa (y se puede sin crear perjuicios) en forma dominada, con estadística, con
procedimientos y capacitación. El resultado fue obtener mayores ingresos en la temporada
alta, sólo 2 quejas en un período de 4 meses, y una espalda financiera mucho más amplia
para
cubrir la baja temporada. El desarrollo del método permitió llegar a lograr un 100% de
ocupación en un período de 30 días. Si, se logró la plena ocupación, un hecho poco
probable
de lograr
Un comentario que “tal vez” alguien le ha tocado vivir.
Consultados sobre esta situación repetitiva, que desgastaba la relación y hacía
concentrarse en temas no productivos, ofrecimos una simple medición a la gerencia para
que esta opinión “subjetiva”, pase a ser “objetiva”
Gastos totales en recursos humanos sobre ventas histórico.
Esta medición es interesante ya que ambos datos son concretos y son de fácil acceso.
El gráfico de este caso arrojó el resultado que se puede ver en el gráfico.
El turismo de congresos es un negocio turístico importante, de volumen, y de proyección de marca como destino. En 2010, se lideró en la creación del Bureau de Congresos de Mendoza proyecto que llevó aproximadamente 2 años. Si bien el interés era importante, no había apoyo político en ese momento para realizarlo, y las diferentes instituciones y empresas pujaban por hacer prevalecer intereses propios de su sector. Por lo que se diagramó un camino crítico que comenzó con nuestra participación del congreso de Bureaus Argentinos en Salta organizado por el Improtur, y con el asesoramiento de esta institución nacional, se fueron construyendo consensos y acuerdos. Hacia principios de 2011 se concluyó con la creación del Bureau de Convenciones de Mendoza, de la mano de la Cámara de Hotelería y junto a 37 empresas / socios de diferentes rubros que estaban ligados directa e indirectamente con el turismo.
Una organización intermedia de turismo (Cámara), nos consultó que deseaba pasar de un órgano
de consulta y gestión de comunicación a ser un ente emprendedor para liderar la gestión de
destino. Deseaba comenzar a comunicar con una estrategia de marketing, el posicionamiento
del destino y buscar beneficiar a sus asociados, hoteleros y gastronómicos y otras empresas
a fines, como agencias de viajes y transportistas. La cámara poseía su estructura de
personal.
Se estudió el recurso humano, y lo capacitó para nuevas funciones. Se estudiaron los flujos
de turistas, residentes y no residentes, la estadía promedio, el origen de los visitantes y
sus intereses, como así también los destinos que competían.
Se preparó a dos líderes desl personal de la cámara para continuar con el proyecto, y luego
de 2 años el destino no sólo creció en turismo, sino en protagonismo y en estar en el
inconsciente de los turistas al analizar un destino posible.
La ocupación está en línea con lo esperado, pero la tarifa no es lo que se
pretendía.
Bueno en este caso es importante saber si estamos hablando de una “sensación subjetiva”
o es
una apreciación “objetiva” según el presupuesto del hotel.
En ambos casos, el problema de tener dos variables que controlar o dos relojes que miden
nuestro negocio, ocupación y tarifa, pueden arrojar alguna incongruencia.
Por ende una variable ampliamente conocida pero de bajo uso (salvo cadenas hoteleras),
es el
Revpar que mide el ingreso sobre la disponibilidad de habitaciones, y no sobre la
ocupación
Un hotel alejado de la ciudad, de tamaño intermedio y con un sólido producto, poseía un
problema operativo /económico grave. Su ocupación y su demanda gastronómica poseía un
comportamiento mientras que su sistema operativo poseía otro. El personal estable
cumplía un
cronograma semanal, y los fines de semana se reforzaba con personal eventual.
Esto traía consigo los siguientes problemas:
a. Personal de planta no quería trabajar el fin de semana, prefería estar con su familia
y
había mucho trabajo
b. El personal eventual no daba el mismo servicio que el personal fijo, y esto traía
quejas
c. Se debía buscar y contratar personal eventual todos los fines de semana
d. El gasto total en personal era importante
La solución resumidamente fue, hacer trabajar menos horas en la semana al personal fijo, y que trabajar 12 horas en vez de 8 horas los fines de semana, pero no sólo abonando con horas extras, sino que agregando al día libre por semana que tenían, un día más libre. O sea trabajaban 6 días y pasaron a trabajar 5 por semana No hubo que buscar casi nunca personal eventual. El personal fijo recibía más dinero (pero la empresa no gastaba más dinero), y la atención y servicio crecieron en calidad
